The single greatest advantage any company can achieve is organizational health.

― Patrick Lencioni

Patrick Lencioni est un consultant en management et auteur de nombreux best-sellers sur le fonctionnement des entreprises (Death by Meeting, The Five Dysfunctions of a Team, The Ideal Team Player and Silos, Politics and Turf Wars…).

The Advantage (publié en 2012) est à la fois un plaidoyer pour la santé organisationnelle et un manuel concret pour sa mise en œuvre dans une entreprise.

Qu’est-ce que la santé organisationnelle ?

L’auteur explique en introduction que les entreprises prospères rassemblent deux qualités fondamentales : l’intelligence et la santé.

Sous le thème de l’intelligence, Lencioni regroupe les compétences classiques d’une entreprise (commerce, finance, marketing, technologie…). Ces compétences sont absolument nécessaires, mais dans un monde ouvert et ultra-connecté, elles sont devenues un standard minimum et elles ne suffisent plus à conserver un avantage compétitif sur le long terme.

L’auteur définit la santé organisationnelle comme une situation où toute une entreprise – son management, ses opérations, sa stratégie, sa culture – est alignée. C’est une situation où la politique et la confusion sont minimales, le moral et la productivité sont élevés et il y a peu de départs.

Lorsqu’il décrit la santé organisationnelle à des dirigeants d’entreprise, Lencioni nous raconte qu’il voit souvent son audience sourire ou soupirer. Dans les deux cas, c’est comme s’ils pensaient « Ce serait vraiment trop beau ! ».

Pourtant, la plupart des dirigeants, même les plus cyniques, reconnaissent l’importance de la santé organisationnelle, mais ils concentrent tous leurs efforts sur les aspects « intelligence » car ce sont des activités familières, mesurables et plus rassurantes.

Selon l’auteur, la santé organisationnelle souffre de trois obstacles à sa mise en œuvre :

- La simplicité du concept : certains dirigeants se montrent méfiants et estiment qu’une stratégie si simple à mettre en œuvre ne pas réellement améliorer les performances de leur entreprise ;

- La nécessite de prendre du temps : certains dirigeants sont comme drogués par l’adrénaline de l’urgence et du court-terme et ils se refusent à prendre le temps nécessaire pour transformer la santé de leur organisation ;

- Le manque d’outils de mesure : il est difficile de mesurer l’impact de la santé organisationnelle avec des indicateurs de performance. Il faut un niveau d’intuition et de conviction que certains dirigeants trop analytiques n’arrivent pas à avoir.

L’auteur développe ensuite un modèle autour de 4 disciplines pour mettre en place concrètement une meilleure santé organisationnelle :

1. Mettre en place une équipe dirigeante soudée
2. Créer de la clarté
3. Sur-communiquer la clarté
4. Renforcer la clarté

Il conclut sur le rôle de central des réunions et donne des exemples précis pour mieux organiser les réunions des équipes dirigeantes.

Discipline 1 : Mettre en place une équipe dirigeante soudée

Lencioni définit une équipe dirigeante comme un petit groupe de personne qui sont collectivement responsables pour atteindre un objectif commun pour leur organisation. Il insiste sur la différence entre une équipe soudée et un simple groupe de travail. Il propose les trois critères suivants :

• L’équipe doit être suffisamment petite (3 à 8 personnes) pour permettre de véritables discussions. Si l’équipe est trop grande, chacun utilisera son maigre temps de parole pour faire valoir son point de vue, plutôt que de questionner le point de vue de quelqu’un d’autre. Or la richesse de l’échange est dans le questionnement.
• L’équipe doit être collectivement responsable. Cela implique de l’altruisme et des sacrifices de la part des membres de l’équipe. Cela peut-être des sacrifices tangibles comme du budget ou des effectifs ou plus intangibles, comme du temps (passer du temps pour résoudre un problème) ou des émotions (ne pas hésiter à avoir des discussions difficiles ou inconfortables pour régler des problèmes dans l’équipe).
• L’équipe doit avoir des objectifs communs pour se concentrer sur les objectifs les plus importants pour l’organisation. Une part significative de la part variable doit dépendre de l’atteinte des objectifs communs.

Une équipe soudée se reconnait à cinq comportements :

Comportement n°1 : créer la confiance

Les membres d’une équipe dirigeante soudée doivent se faire confiance. Non pas la confiance au sens prédictif du terme (« je connais cette personne depuis 10 ans, je sais que je peux lui faire confiance s’il dit qu’il fera telle chose »), mais une confiance basée sur la vulnérabilité. C’est à dire que les membres de l’équipe doivent être à l’aise dans la transparence et l’honnêteté, d’être capable de dire « J’ai raté », « J’ai besoin d’aide » ou « Ton idée est meilleure que la mienne ». Au cœur de cette vulnérabilité se trouve la volonté d’abandonner sa fierté, son égo pour le bien collectif de l’équipe.

Pour atteindre ce niveau de confiance, un des exercices qui peut être pratiqué pendant un séminaire consiste à raconter son histoire personnelle à tour de rôle ou à partager les résultats d’un test de personnalité comme le MBTI.

Ce partage d’information sur les personnalités des membres de l’équipe permet de minimiser ce que les psychologues appellent l’erreur fondamentale d’attribution. C’est-à-dire que nous avons naturellement tendance à attribuer les attitudes négatives ou toxiques de nos collègues à leurs intentions ou à leur personnalité, alors que nous attribuons nos propres attitudes négatives ou toxiques à des causes externes.

La découverte des types MBTI des membres de l’équipe permet de mieux comprendre les comportements de ses collègues et d’éviter de leur prêter de mauvaises intentions (« Il fait cela exprès ») par des erreurs d’attributions.

Comportement n°2 : maîtriser le conflit

Selon Lencioni, une absence de conflit dans une équipe est souvent un signe de problème. Le conflit est constructif lorsqu’il se trouve au milieu d’un continuum situé entre deux extrêmes, l’harmonie factice d’une part, et les attaques personnelles d’autre part.

Il ne s’agit pas ici de conflit entre personnes ou personnalités, mais bien d’un conflit d’idée sur des sujets importants pour l’organisation. Même dans une équipe qui se fait confiance, le désaccord sur un sujet va inévitablement créer un inconfort. Combattre la tendance à fuir cet inconfort est une exigence essentielle pour une équipe soudée.

C’est le rôle du dirigeant de s’assurer que les conflits soient traités dans l’équipe et que tous les membres de l’équipe aient la permission d’être en désaccord.

Comportement n°3 : obtenir l’engagement

La raison pour laquelle le conflit est si important est qu’une équipe ne peut pas obtenir l’engagement sans avoir au préalable débattu d’un sujet. Il ne faut pas confondre cette approche avec la recherche d’un consensus. Il s’agit de laisser chacun s’exprimer sans retenu et, en cas de désaccord, de permettre au dirigeant d’exercer sa prérogative la plus importante : prendre la décision finale.

La plupart des collaborateurs acceptent de se rallier derrière la décision s’ils ont eu l’opportunité de défendre leur opinion. Dans le cas contraire, la tentation est grande de se désolidariser de l’équipe et de ne pas contribuer activement au projet.

L’accord décidé doit être précis et sans ambiguïté pour les participants. Une bonne méthode pour s’assurer de cela est de demander à chacun de communiquer cet accord dans ses propres équipes. Quand les membres d’une équipe savent qu’ils devront défendre cet accord devant leur propre équipe, ils seront plus enclins à demander des clarifications s’il subsiste des zones de doute.

Comportement n°4 : reconnaître la responsabilité

L’auteur insiste sur la relation de pair à pair lorsqu’il convient de rappeler à l’ordre un collaborateur qui n’assume pas ses responsabilités. Pour Lencioni, c’est ce qui doit se passer dans une équipe soudée lorsque les membres d’une équipe savent que leur pair est véritablement engagé sur le projet commun. Mais cette responsabilité collective au sein de l’équipe ne se mettra en place que si le dirigeant lui-même n’hésite pas à tenir un membre de l’équipe responsable de ses actes.

L’auteur estime enfin qu’il est plus important de rappeler à l’ordre sur les comportements que sur les résultats mesurables, car les problèmes de comportement sont souvent un signe avant-coureur d’une baisse de résultat. L’auteur reconnait que c’est difficile car l’observation d’un comportement comporte une part de subjectivité et les remarques peuvent être perçues comme des attaques personnelles.

Comportement n°5 : se focaliser sur les résultats

Le but ultime d’avoir une équipe soudée, engagée et responsable est de produire du résultat. Aussi évident que cela puisse paraitre, souvent les membres d’une équipe se focalisent sur le résultat de leur département plutôt que sur le résultat global de l’organisation. C’est totalement naturel, mais dangereux. Le dirigeant doit s’assurer que tous les membres de l’équipe placent en premier le résultat de l’organisation devant le résultat de leur propre département.

Checklist

• L’équipe dirigeante est suffisamment petite (3 à 8 personnes) pour être efficace.
• Les membres de l’équipe se font confiance mutuellement et peuvent être vraiment vulnérable entre eux.
• Les membres de l’équipe ne craignent pas le conflit et débattent régulièrement sur les sujets importants.
• L’équipe termine ses réunions avec des accords actifs, précis et spécifiques autour des décisions.
• Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsable de leurs engagements et de leurs comportements.
• Les membres de l’équipe dirigeante sont focalisés sur l’équipe numéro un : Ils mettent les priorités collectives et les besoins de l’organisation devant leur propre département.

Discipline 2 : Créer de la clarté

La deuxième exigence pour construire une organisation saine – créer de la clarté – consiste à obtenir de l’alignement. Cela signifie créer tellement d’alignement qu’il n’y a plus de place pour la confusion, le désordre et l’ambiguïté. Trop souvent les dirigeants sous-estiment l’impact d’un désalignement léger au sommet et les dommages que cela cause dans l’organisation. Le moindre petit écart d’interprétation entre l’équipe dirigeante renvoie les employés sous-eux à des querelles interminables.

Pour créer de la clarté, il faut répondre aux six questions essentielles :

1. Pourquoi existons-nous ?
2. Comment-nous nous comportons ?
3. Que faisons-nous ?
4. Comment allons-nous réussir ?
5. Quelle est la chose la plus importante, maintenant ?
6. Qui doit faire quoi ?

Il ne faut pas chercher de réponses parfaites à ses questions, mais il est essentiel d’avoir une réponse à chacune des questions et des réponses sur lesquelles tous les membres de l’équipe peuvent s’engager.

1. Pourquoi existons-nous ?

La réponse à cette question doit être purement idéaliste et doit donner un but qui n’est pas forcément atteignable. Il ne faut pas non plus chercher un slogan marketing en réponse à cette question. Si la première réponse qui vient n’est pas assez idéaliste, il faut répéter « pourquoi ? pourquoi nous faisons-cela ?» jusqu’à atteindre une réponse qui donne une vraie raison d’être à l’organisation.

2. Comment nous nous comportons ?

La réponse à cette question tient aux valeurs centrales de l’entreprise. L’auteur met en garde sur la tentation d’avoir des valeurs trop nombreuses ou trop génériques.

Il fait la distinction entre :

• Les valeurs centrales (« core values ») : deux ou trois valeurs maximums, qui doivent être suffisamment unique à l’entreprise, et qui représentent réellement la façon dont se comportement les employés ;
• Les valeurs aspirationnelles, qui sont des valeurs souhaitées qui ne sont pas encore présentes ou partiellement ;
• Les valeurs « permission-de-jouer », qui sont des valeurs génériques importantes, mais qui ne définissent pas de manière unique l’entreprise. Par exemple, l’intégrité, l’honnêteté ;
• Les valeurs accidentelles, qui sont des valeurs présentes dans l’entreprise, mais qui ne sont pas forcément nécessaires à l’exercice de sa mission, voire parfois qui sont contre-productives.

L’auteur propose une méthode en 3 étapes pour isoler les valeurs centrales, en identifiant les employés qui personnalisent le plus les valeurs de l’entreprise, puis le moins les valeurs, et enfin vérifier si les valeurs retenues s’appliquent à l’équipe de direction.

3. Que faisons-nous ?

C’est la question la plus simple des six. Il s’agit de la définition du métier de l’entreprise de la façon la plus prosaïque possible et que tout le monde puisse comprendre. L’objectif est d’être extrêmement clair sur l’activité de l’entreprise, sans adverbes ou superlatifs.

4. Comment allons-nous réussir ?

La réponse à cette question revient à déterminer la stratégie de l’entreprise. La stratégie n’est ni plus ni moins que l’ensemble des décisions intentionnelles qu’une entreprise prend pour se donner la meilleure chance de prospérer et se différencier de ses compétiteurs. Si la stratégie n’est pas explicite, l’auteur propose d’énumérer les décisions intentionnelles prises par l’entreprise, puis de les regrouper en trois thématiques qu’il appelle des ancres stratégiques. Pour mieux comprendre cette démarche, le livre présente une étude de cas fictive d’une chaîne de magasins d’article de sport.

5. Quelle est la chose la plus importante, maintenant ?

La réponse à cette question est celle qui aura l’impact le plus immédiat et le plus tangible dans l’organisation. Beaucoup d’organisations ont trop de « top priorités » et elles dispersent leurs efforts et leurs ressources.

La réponse à cette question permet de créer de l’alignement et du focus pendant une période donnée, en général entre trois mois (minimum) et douze mois (maximum). Toute l’équipe dirigeante doit s’approprier cette thématique, quand bien même elle n’est pas directement en lien avec leur équipe.

L’auteur appelle la réponse à cette question un but thématique. Il propose ensuite de préciser le but thématique en définissant quatre à six objectifs principaux rattachés à ce but, puis des objectifs opérationnels, qui sont des objectifs métiers relativement classiques avec des métriques mesurables (voir exemple plus bas).

6. Qui doit faire quoi ?

Bien qu’il soit essentiel que chaque membre de l’équipe travaille à atteindre le but thématique, une division du travail est nécessaire et elle doit être aussi claire que possible. Certains titres génériques peuvent prêter à confusion, donc il est préférable de préciser en une phrase la responsabilité de chacun (voir exemple plus bas).

Checklist

• Les membres de l’équipe dirigeante connaissent et sont passionnés par la raison d’exister de l’organisation.
• L’équipe dirigeante a clarifié et adopté un ensemble de valeurs comportementales.
• Elle est alignée sur la stratégie qui les aide à définir leur succès et les différencier de leurs compétiteurs.
• Elle est alignée sur le but thématique du moment et l’équipe se sent collectivement responsable de l’atteinte de ce but.
• Les membres de l’équipe comprennent les rôles et responsabilités de leurs collègues. Ils se sentent à l’aise pour poser des questions sur le travail d’un collègue.
• Les éléments de la clarté de l’organisation sont résumés en quelques pages dans un playbook et ils sont revus régulièrement par l’équipe dirigeante.

La mise en place d’un playbook

Lencioni recommande de constituer un playbook de deux ou trois pages maximums que tous les membres de l’équipe doivent garder à portée de main. Le playbook compilera les réponses aux six questions essentielles et la description des rôles et personnalités des membres de l’équipe.

Example Playbook: Lighthouse Consulting

Why do we exist? We exist because we believe the world needs more great leaders.

How do we behave? We behave with passion, humility, and emotional intelligence.

What do we do? We provide services and resources for leaders who want to make their organizations more effective.

How will we succeed? We will differentiate ourselves by providing extremely high-touch service, staying relatively small and protecting our unique culture, and leveraging the ideas of world-class subject matter experts.

What is most important, right now?

 Who must do what? 

Discipline 3 : Surcommuniquer la clarté

L’auteur insiste sur la nécessité de communiquer à de multiples reprises les réponses aux six questions essentielles. Selon lui, la seule façon pour qu’un message soit compris, intériorisé et adopté est de l’entendre plusieurs fois et de personnes différentes.

Il rappelle l’importance, à la fin de chaque réunion, de s’accorder sur les décisions qui ont été prises et qui seront communiquées aux employés. Les décisions doivent être communiqués idéalement dans les 24 heures. L’auteur recommande fortement une cascade d’information en réunion d’équipe ou en face à face, car les employés sont surexposés aux communications électroniques et tendent à les ignorer.

Checklist

• L’équipe dirigeante a clairement communiqué les six aspects de la clarté à tous les employés.
• Les membres de l’équipe dirigeante rappellent régulièrement ces aspects à leurs équipes.
• Ils quittent leurs réunions avec des accords clairs et spécifiques sur ce qui doit être communiqué et ils le cascadent rapidement dans leurs équipes.
• Les employés sont capables d’expliquer précisément la raison d’exister de l’organisation, ses valeurs, ses ancrages stratégiques et son but thématique.

Disciple 4 : Renforcer la clarté

L’auteur recommande d’institutionnaliser la culture et les valeurs de l’entreprise à travers tous les processus qui touchent à l’humain (recrutement, évaluations, formations…). Les valeurs de l’entreprise et les réponses aux six questions doivent se retrouver dans la façon dont l’entreprise recrute, évalue et récompense ses collaborateurs. C’est la meilleure façon de s’assurer qu’elles imprègnent l’ensemble de l’organisation.

Le rôle central des réunions

L’auteur conclut sur l’importance des réunions et leur rôle central dans la santé d’une organisation. Il exhorte les dirigeants à éviter la « bouillie de réunion », c’est à dire une réunion où des sujets de natures différentes sont mélangés.

Il recommande de distinguer 4 types de réunions :

• Une réunion quotidienne (5-10 min) focalisée sur les sujets qu’il qualifie d’administratifs (synchro d’agenda, évènements, alertes…)
• Une réunion hebdomadaire (45-90 min) sur les sujets tactiques. Il recommande d’utiliser les 10 premières minutes pour créer l’agenda en temps réel, avec un tour de table rapide de 30 secondes par personne, puis une évaluation de l’état d’avancement du but thématique. L’équipe se focalise ensuite sur les sujets qui sont ressortis
• Des réunions ad-hoc (2-4 heures) sur les sujets stratégiques.
• Des réunions off-sites trimestriels (1 ou 2 jours). Elles doivent permettre à l’équipe dirigeante de prendre du recul et de ré-évaluer les 4 disciplines présentées dans le livre (équipe, clarté, communication, renforcement), échanger sur les évolutions du marché, revoir les ancrages stratégiques de l’organisation ou renouveler un but thématique.